ISO 9001 şi ISO 14001 - principalele modificări în 2015

ISO 9001 -  Final Draft International Standard va apărea în martie 2015 şi a cărui versiune finală va fi publicată în septembrie 2015.

Clauza 4 se referă la contexul organizaţiei. Este pusă în lumină necesitatea ca managementul de la cel mai înalt nivel să identifice şi să înţeleagă aşteptările părţilor interesate. Atât părţile interesate interne cât şi cele externe pot afecta, prin riscurile asociate, capabilitatea companiei de a-şi atinge scopul.

Clauza 5 se referă la leadership. Managementul de la cel mai înalt nivel are o mai mare implicare în funcţionarea sistemului  şi trebuie să aloce responsabilităţi pentru toate procesele de management al calităţii. În plus, Politica pentru calitate trebuie aliniată cu direcţia strategică a companiei.

Clauza 6 elimină acţiunea preventivă prin introducerea conceptului de management al riscului. Se va pune problema ţinerii sub control a tuturor riscurilor care pot pune în pericol îndeplinirea cerinţelor clienţilor cu privire la produsele şi/sau serviciile furnizate de companie.

Clauza 7 asigură o gestionare mult mai eficace a resurelor necesare funcţionării sistemului, lărgind plaja acestora prin includerea “cunoştinţelor”. Sunt avute în vedere toate dimensiunile conceptului de implementare: necesarul de competenţă a personalului, comunicarea cu acesta, conştientizarea lui, asigurarea informaţiilor documentate.

Clauza 8 clarifică planificarea şi controlul operaţional, relaţia cu clienţii, proiectarea şi dezvoltarea produselor şi serviciilor, relaţia cu furnizorii, producţia şi furnizarea serviciilor, livrarea acestora, controlul situaţiilor neconforme.

Clauza 9 întăreşte cerinţele de măsurare şi monitorizare, prin prisma abordării managementului riscului; auditul intern şi analiza efectuată de management rămân instrumente de bază relaţionate cu eficacitatea, gradul de acoperire şi adecvarea sistemului de management al calităţii.

Clauza 10 structurează abordări multiple ale conceptului de îmbunătăţire.

ISO 14001 -  Final Draft International Standard va apărea în februarie 2015 şi a cărui versiune finală va fi publicată în septembrie 2015

• managementul strategic de mediu

• leadership

• protecţia mediului

• performanţa de mediu

• abordarea  pe baza ciclului de viaţă al produsului.

Noua versiune a standardului va respecta structura prezentată anterior şi va pune un mare accent pe:

Clauzele 4 şi 5 au aceeaşi menire ca în cazul ISO 9001.

Clauza 6 extinde managementul riscului de la aspectele de mediu către obligaţiile de conformare şi către ameninţări & oportunităţi.

Clauza 7 clarifică toate elementele suport de funcţionare, ca în cazul ISO 9001.

Clauza 8 întăreşte controlul operaţional şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă. 

Clauzele 9 şi 10 păstrează acelaşi rol ca şi la ISO 9001.

Detalii despre modificările standardelor în seria de cursuri organizate periodic Sisteme de management - noutăţi şi perspective 2015

ISO 31000:2009 Managementul riscurilor

În contextul uniformizării tuturor standardelor referitoare la sistemele de management conform Anexei SL – Apendix 2 a directivei „ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013”, managementul riscurilor devine un subiect de interes pentru toate sistemele de management, fiind inclus în capitolul 6.1 -Acţiuni pentru abordarea riscurilor şi oportunităţilor al structurii de nivel superior prezentată în anexa menţionată.

Ţinând cont de faptul că Organizaţia Internaţională de Standardizare - ISO a elaborat deja din 2009 un standard referitor la managementul riscurilor, probabil că acesta ar fi documentul cel mai potrivit pentru a fi folosit ca îndrumar de către cei care vor să abordeze managementul riscurilor în cadrul sistemelor de management proprii.

Nu în ultimul rând, ar trebui avut în vedere că, pentru entităţile publice există deja obligativitatea aplicării managementului riscurilor conform Ordinului 946 din 4 iulie 2005 (Ordinul 946/2005) pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management /control intern la entităţile publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.

Din aceste motive am considerat că ar putea fi de interes prezentarea pe scurt a standardului ISO 31000 ca un posibil model de urmat pentru integrarea managementului riscurilor în cadrul sistemelor de management deja existente sau în curs de dezvoltare şi implementare.

Documentele ISO referitoare la managementul riscurilor se prezintă astfel:

• ISO 31000:2009 – Managementul riscului – Principii şi linii directoare (SR ISO 31000:2010);
• IEC / ISO 31010:2009 – Managementul riscului – Tehnici de evaluare a riscului (SR EN 31010:2010);
• IEC / ISO Ghidul 73:2009 – Managementul riscului – Terminologie – Îndrumări pentru utilizare în cadrul standardelor.

Pentru început să vedem câteva considerente de ordin general cu privire la ISO 31000:2009:

• Se poate aplica oricărei organizaţii indiferent de mărime, complexitate, domeniu de activitate;
• Recunoaşte faptul că:
• toate organizaţiile au obiective, dar şi că
• întotdeauna există un grad de incertitudine în ce priveşte îndeplinirea obiectivelor;
• Stabileşte principiile care stau la baza unui management eficace al riscului;
• Defineşte un proces, dar nu o metodologie de management al riscului;
• Subliniază nevoia existenţei unui cadru în limitele căruia acest proces să se integreze în operaţiunile organizaţiei;
• Abordarea este generică şi se poate aplica pentru orice tip de risc, pentru orice domeniu şi în orice context;
• Acest standard nu este destinat ca referinţă pentru certificarea unui sistem de management al riscului.

Pentru prezentarea detaliată a acestui standard, dar mai ales a modului de aplicare, firma QUASARO vă oferă cursul Managementul riscului – ISO 31000.

Vom continua în numerele viitoare o prezentare a conţinutului acestui standard.

Noua ediţie ISO 9001:2015 bate la uşă (continuare)

Vom începe cu o scurtă prezentare a situaţiei în care se află noua ediţie a ISO 9001.
Proiectul de comitet (CD) a fost votat în septembrie 2013 astfel:

• 51 voturi PENTRU (aprox 78%)
• 11 voturi ÎMPOTRIVĂ
• 3 voturi neexprimate

Pe baza clauzei 2.5.6 din Directivele ISO/IEC proiectul de standard este considerat aprobat. S-au primit aproximativ 3000 de comentarii care vor fi prelucrate în vederea definitivării variantei DIS care este prevăzută să apară în aprilie 2014.

Tot cu această ocazie s-au votat şi următoarele schimbări de ordin general:

SUBIECT	VOTURI PENTRU	VOTURI ÎMPOTRIVĂ
Renunţarea la conceptul excluderi	43	19
Înlocuirea termenului „produs”cu termenul „bunuri şi servicii”	44	18
Înlocuirea termenului „îmbunătăţire continuă”cu termenul „îmbunătăţire”	37	23

Odată cu acest vot, Canada a propus ca în loc de termenul „bunuri şi servicii” să se utilizeze termenul „produse şi servicii”, drept urmare s-a hotărât supunerea la vot şi a acestei variante. Votul s-a încheiat pe 25.02.2014 cu următorul rezultat:

• 39 voturi pentru „produse şi servicii”
• 19 voturi pentru „bunuri şi servicii”
• 4 abţineri

Revenim la prezentarea conţinutului comun inclus în Anexa SL – Apendix 2 a directivei „ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013” care se regăseşte cu unele modificări şi în viitoarea ediţie a ISO 9001:2015. Vom include şi detalii ale elementelor specifice domeniului calităţii incluse în varianta proiectului de comitet (CD) care a fost supusă votului în septembrie 2013. Desigur că, după prelucrarea celor 3000 de comentarii meţionate mai sus, varianta proiectului de comitet (CD) va suferi unele modificări care vor fi captate în proiectul de standard internaţional (DIS) prevăzut să apară pentru aprilie 2014.

Dacă în numărul anterior al newsletter-ului ne-am ocupat de capitolul 4, vom continua cu cerinţele din capitolul 5 - Leadership. Elementele suplimentare faţă de Anexa SL avute în vedere de actuala variantă de lucru a ISO 9001 (proiect de comitet – CD) sunt cele indicate cu culoarea roşie.

5.1 Leadership şi angajare
5.1.1 Leadership şi angajare cu privire la sistemul de management al calităţii

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să demonstreze leadership şi angajare în ce priveşte sistemul de management prin:

• asigurarea faptului că politica şi obiectivele referitoare la *calitate* sunt stabilite şi sunt compatibile cu direcţiile strategice ale organizaţiei;
• asigurarea faptului că politica referitoare la calitate este înţeleasă şi urmată în cadrul organizaţiei;
• asigurarea integrării cerinţelor sistemului de management al *calităţii* în procesele de business ale organizaţiei;
• promovarea conştientizării a abordării bazate pe proces;
• asigurarea disponibilităţii resurselor necesare pentru sistemul de management al *calităţii*;
• comunicarea importanţei: 
• unui management al *calităţii* eficace şi
• a conformării cu cerinţele sistemului de management al *calităţii* şi cu cerinţele referitoare la bunuri şi servicii;
• asigurarea faptului că sistemul de management al *calităţii* obţine rezultatele avute în vedere;
• angajarea, orientarea şi sustinerea personalului organizaţiei astfel încât să poată contribui la eficacitatea sistemului de management al *calităţii*;
• promovarea îmbunătăţirii continue şi inovării;
• susţinerea altor roluri relevante de management pentru a se demonstra leadership-ul acestora atât cât este relevant pentru zonele lor de responsabilitate

5.1.2 Leadership şi angajare cu privire la nevoile şi aşteptările clienţilor

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să demontreze leadership şi angajare cu privire la orientarea către client prin asigurarea că:

• riscurile care pot afecta conformitatea bunurilor şi serviciilor şi satisfacţia clienţilor sunt identificate şi luate în considerare;
• cerinţele clienţilor sunt determinate şi satisfăcute;
• se menţine focalizarea pe furnizarea consecventă de bunuri şi servicii care satisfac cerinţele clienţilor şi cerinţele legale şi reglementate;
• se menţine focalizarea pe întărirea satisfacţiei clienţilor.

NOTĂ: Termenul de business din acest standard internaţional ar trebui interpretat în cea mai largă accepţiune ca însemnând acele activităţi care sunt determinante pentru existenţa organizaţiei.

5.2 Politica

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să stabilească o politică referitoare la *calitate* care:

• este adecvată scopului organizaţiei;
• asigură un cadru pentru stabilirea obiectivelor referitoare la *calitate*;
• include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor aplicabile, şi 
• include un angajament pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al *calităţii*.

Politica referitoare la *calitate* trebuie:

• să fie disponibilă ca informaţie documentată;
• comunicată în cadrul organizaţiei;
• să fie disponibilă părţilor interesate, după cum este cazul;
• să fie analizată pentru adecvarea sa continuă.

NOTĂ: Principiile de management al calităţii pot fi utilizate ca bază pentru politica referitoare la calitate.

5.3 Roluri, responsabilităţi şi autorităţi organizaţionale

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităţile şi autorităţile pentru rolurile relevante sunt desemnate şi comunicate în cadrul organizaţiei.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să fie răspunzător pentru eficacitatea sistemului de management al calităţii şi trebuie să desemneze responsabilităţi şi autorităţi pentru:

• a se asigura că sistemul de management al *calităţii* este conform cu cerinţele acestui standard internaţional;
• a se asigura că procesele interacţionează şi furnizează rezultatele avute în vedere;
• raportarea către managementul de la cel mai înalt nivel cu privire la performanţa sistemului de management al *calităţii* şi la orice nevoi de îmbunătăţire;
• a se asigura că este promovată în cadrul organizaţiei conştientizarea cerinţelor clientului.

Elemente suplimentare pot fi obţinute prin participarea la prezentarea de o zi pregătită de firma QUASARO cu privire la ISO 9001:2015. Calendarul acestor prezentări se poate afla dând click aici.

TWI

Programul TWI – Training Within Industry - a fost dezvoltat de Guvernul S.U.A în timpul celui de al doilea război mondial cu scopul „de a ajuta industria de apărare să îşi satisfacă nevoile de forţă de muncă prin instruirea internă a fiecărui lucrător pentru a-l face să îşi utilizeze la maximum toate abilităţile astfel încât să îşi dea întreaga măsură a capacităţii sale individuale”. La sfârşitul programului (30 septembrie 1945) s-a contabilizat instruirea a 1.750.650 persoane instruite din 16.511 organizaţii având ca rezultate notabile:

• Creşterea productivităţii
• Reducerea timpului de inducţie a noilor angajaţi
• Reducerea ratei rebuturilor
• Creşterea nivelului de securitate a muncii
• Etc.

După război Toyota începe să utilizeze TWI pentru a-şi instrui angajaţii ca parte a Sistemului de Producţie Toyota (TPS) dezvoltat în perioada 1951-1960. După 2000 TWI renaşte în SUA şi este redescoperit în multe alte părţi ale lumii.

Programul TWI se adresează în primul rând supervizorilor şi include 3 module:

• Instructaj de lucru (Job Instruction)
• Relaţii la locul de muncă (Job Relation)
• Îmbunătăţirea metodelor de lucru (Job Methods)

În acest material ne vom ocupa mai pe larg de cel mai de succes modul şi anume Instructajul de lucru (Job Instruction).

Principalul obiectiv al acestui modul este de a asigura o inducţie cât mai rapidă a noilor angajaţi cu privire la modul de efectuare practică a lucrărilor de la noul lor loc de muncă. În acest scop s-a dezvoltat o metodologie foarte simplă de defalcare a lucrărilor în operaţiuni elementare şi de folosire a acestei defalcări ca baza pentru instruirea lucrătorilor de către supervizor / maistru / şef de echipă etc.

Un astfel de modul de Instructaj de lucru se organizează astfel:

• Participanţi: 10 supervizori / maiştri / şefi de echipă etc.
• Durata modulului: 10 ore a câte 2 ore pe zi
• Nr. de serii: 3 serii de participanţi în paralel
• Locul de desfăşurare: întotdeauna în organizaţie cât mai aproape de locurile operaţionale (producţie, prestare servicii etc.)
• Materiale didactice necesare: organizaţia trebuie să asigure materiale / piese necesare pentru exemplificarea unui număr de aproximativ 8-10 lucrări practice (de dorit una pentru fiecare participant)
• Activităţi practice: fiecare participant trebuie să exemplifice metodologia de instructaj învăţată pentru o lucrare pe care o coordonează în cadrul activităţilor curente.

TWI – Job Instruction este o metodologie foarte simplă dar cu rezultate extraordinar de spectaculoase. Firma QUASARO organizează astfel de instruiri şi vă stă la dispoziţie cu orice detalii suplimentare necesare.

Noua ediţie ISO 9001:2015 bate la uşă (continuare)

Aşa cum am menţionat în ultimul newsletter vom continua periplul nostru cu privire la ediţia din 2015 a 9001 cu prezentarea modului de abordare a terminologiei ce urmează a fi folosită în cadrul acestui standard. Conform Anexei SL – Apendix 2 a directivei „ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013” toate standardele referitoare la sisteme de management vor folosi un set de 22 termeni comuni, şi anume:

Organizaţie Parte interesată Cerinţă Sistem de management Management de la cel mai înalt nivel Eficacitate Politică Obiective Risc Competenţă Informaţie documentată

Proces Performanţă Externalizare Monitorizare Măsurare Audit Conformitate Neconformitate Corecţie Acţiune corectivă Îmbunătăţire continuă

Dintre toţi aceşti termeni o noutate o reprezintă doar următorii 5:

Informaţie documentată
Informaţii care necesită control şi menţinere din partea unei organizaţii, împreună cu mediul lor suport
Nota 1: Informaţiile documentate pot fi în orice format şi pe orice mediu şi din orice sursă.
Nota 2: Informaţiile documentate se pot referi la:

sistemul de management inclusiv procesele corelate cu acesta;

informaţii create cu scopul ca o organizaţie să funcţioneze (documentaţie);

dovezi ale rezultatelor obţinute (înregistrări).

Performanţă
Rezultat măsurabil
Nota 1: Performanţa poate fi corelată cu constatări cantitative, dar şi calitative.
Nota 2: Performanţa se poate referi la managementul activităţilor, proceselor, produselor (inclusiv serviciilor), sistemelor sau organizaţiilor.

Externalizare (verb)
Realizarea unui aranjament în urma căruia o organizaţie externă efectuează o parte din funcţiile sau procesele organizaţiei
Nota 1: Deşi o organizaţie externă este în afara domeniului de aplicare a sistemului de management, funcţia sau procesul externalizat sunt incluse în acest domeniu.

Monitorizare
Determinarea stadiului unui sistem, unui proces sau unei activităţi
Nota 1: Pentru a determina stadiul pot fi necesare activităţi de verificare, supraveghere sau observare critică. 

Măsurare
Proces pentru a determina o valoare

Restul termenilor comuni sunt inspiraţi în cea mai mare parte din standardul ISO 9000:2005, cu excepţia termenului „Risc” preluat din standardul ISO 31000:2009.

Conform instrucţiunilor cuprinse în Anexa SL – Apendix 2: „Pot fi adaugaţi termeni suplimentari şi definiţii suplimentare specifice fiecărui domeniu (calitate, mediu etc.). De asemenea notele existente pot fi modificate sau pot fi adaugate note noi astfel încît să servească scopului fiecărui standard în parte.”

Pentru domeniul calităţii trebuie avut în vedere că şi standardul ISO 9000 este în curs de actualizare cu un calendar de parcurs asemănător celui aplicabil pentru ISO 9001.

Vom începe în continuare să prezentăm ceva mai în detaliu conţinutul comun inclus în Anexa SL – Apendix 2 a directivei „ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013” care se regăseşte cu unele modificări şi în viitoarea ediţie a ISO 9001:2015. Vom include şi unele comentarii referitoare la elementele specifice numai pentru domeniul calităţii incluse în această viitoare ediţie.

Primul capitol de cerinţe este capitolul 4 - Contextul organizaţiei şi are 4 subcapitole:

4.1. Înţelegerea organizaţiei şi a contextului în care activează

• Presupune determinarea aspectelor interne şi externe cu impact asupra capabilităţii Sistemului de Management (SM)
• Faţă de acest conţinut comun actuala variantă de lucru a ISO 9001 mai are în vedere următoarele:
• Actualizarea rezultatelor acestor determinări ori de câte ori este necesa
• Luarea în considerare a următoarelor elemente pentru determinarea aspectelor interne şi externe:
• schimbări şi tendinţe
• relaţiile cu părţile interesate
• aspecte de guvernanţă, priorităţi strategice, politici interne şi angajamente
• resursele dipsonibile şi schimbările tehnologice

4.2. Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor părţilor interesate

• Presupune determinarea părţilor interesate împreună cu cerinţele acestora.
• Faţă de acest conţinut comun actuala variantă de lucru a ISO 9001 indică şi care sunt principalele părţi interesate şi anume:
• clienţi direcţi;
• utilizatori finali;
• furnizori, distribuitori, detailişti sau alte părţi implicate pe lanţul de livrare;
• organizaţii de reglementare;
• alte părţi interesate.

4.3. Determinarea domeniului SM

• Pentru determinarea domeniului trebuie luate în considerare:
• aspectele interne şi externe şi
• cerinţele părţilor interesate
• Faţă de acest conţinut comun actuala variantă de lucru a ISO 9001 mai are în vedere următoarele:
• Fomeniul trebuie să indice;
• bunurile şi serviciile;
• procesele principale;
• locaţiile incluse.
• Excluderile posibile care trebuie limitate la capitolele 7.1.4 – Dispozitive de montorizare şi măsurare şi 8 – Operaţiuni

4.4. Sistemul de management

• Presupune stabilirea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a SM, inclusiv procesele necesare şi interacţiunea acestora

În numerele următoare vom continua detalierea cerinţelor comune din Anexa SL – Apendix 2 a directivei „ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013”, împreună cu posibile abordări ale variantei în lucru a standardului ISO 9001.

Noua ediţie ISO 9001:2015 bate la uşă (continuare)

Continuăm  periplul nostru referitor la noua ediţie a standardului ISO 9001 prezentând în continuare câteva dintre principalele schimbări generice, impuse de fapt pentru toate standardele referitoare la sisteme de management prin Anexa SL – Apendice 2 menţionată în newsletter-ul anterior. Printre temele noi impuse de Anexa SL se numără:

• Contextul organizaţiei 
• Leadership 
• Managementul riscurilor 
• Managementul schimbării 
• Evaluarea performanţei

Vom prezenta în continuare câteva elemente semnificative pentru fiecare dintre aceste teme, elemente avute în vedere de Structura de Nivel Superior (High Level Structure) inclusă în Anexa SL – Apendice 2.

CONTEXTUL ORGANIZAŢIEI - Acest subiect constituie obiectul capitolului 4 al Structurii de Nivel Superior (4 – Contextul organizaţiei) şi deci implicit al viitoarei ediţii a standardului ISO 9001. Conform acestui capitol organizaţia trebuie să determine:

• factorii interni şi externi relevanţi pentru organizaţie şi care îi pot afecta capabilitatea de a realiza rezultatele dorite,
• cerinţele părţilor interesate relevante pentru sistemul de management al calităţii,
• domeniul sistemului de management al calităţii.

LEADERSHIP - Acest subiect constituie obiectul capitolului 5 al Structurii de Nivel Superior (5 - Leadership) şi deci implicit al viitoarei ediţii a standardului ISO 9001. Conform acestui capitol managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să-şi demonstreze leadership-ul şi angajarea şi să se asigure, printre altele, că:

• politica şi obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite şi sunt compatibile cu direcţiile strategice ale organizaţiei,
• cerinţele sistemului de management al calităţii sunt integrate în procesele de business ale organizaţiei,
• sistemul de management al calităţii realizează rezultatele dorite,
• sprijină leadership-ul celorlalte niveluri de management,
• îmbunătăţirea continuă este promovată în cadrul organizaţiei.

Deşi, după opinia noastră, tot nu este încă vorba despre leadership în adevăratul sens al termenului, este oricum o îmbunătăţire faţă de ediţia curentă a standardului ISO 9001:2008.

MANAGEMENTUL RISCULUI - Acest subiect constituie obiectul capitolului 6.1 al Structurii de Nivel Superior (6.1 – Acţiuni pentru abordarea riscurilor şi oportunităţilor) şi deci implicit al viitoarei ediţii a standardului ISO 9001. Conform acestui capitol organizaţia trebuie:

• să ia în considerare riscurile şi oportunităţile funcţie de contextul intern şi extern determinat,
• să planifice acţiuni de abordare a riscurilor şi oportunităţilor,
• să integreze şi să implementeze aceste acţiuni în procesele sistemului de management al calităţii,
• să evalueze eficacitatea implementării acestor acţiuni.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII - deşi nu există un capitol care să trateze în mod specific subiectul managementului schimbării, Structura de Nivel Superior abordează problema schimbărilor în câteva dintre capitolele sale, acest lucru constituind o îmbunătăţire faţă de actuala versiune a ISO 9001:2008.

Capitolul 8.1 – Planificare operatională şi control

• Organizaţia trebuie să controleze schimbările planificate şi să analizeze consecinţele schimbărilor neintenţionate, întreprinzând acţiuni pentru diminuarea oricăror efecte negative, dacă este cazul.

Capitolul 9.3 – Analiza efectuată de management

• Analiza efectuată de management trebuie să ia în considerare, printre altele şi schimbările aspectelor interne şi externe care sunt relevante pentru sistemul de management al calităţii.
• Rezultatele analizei efectuate de management trebuie să includă printre altele şi orice nevoi de schimbare.

Mai mult decât atât, actuala versiune de lucru a viitorului standard are în vedere chiar un capitol special 6.3 – Planificarea schimbărilor. Dar cum ne aflăm de abia la varianta de proiect de comitet tehnic nu putem fi siguri că va rămâne aşa.

EVALUAREA PERFORMANŢEI - Acest subiect constituie obiectul capitolului 9 al Structurii de Nivel Superior (9 – Evaluarea performanţei) şi deci implicit al viitoarei ediţii a standardului ISO 9001. În acest capitol sunt incluse următoarele subiecte:

• Monitorizare, măsurare, analiză şi evaluare
• Audit intern
• Analiză efectuată de management

Nu în ultimul rând, trebuie avut în vedere că termenul performanţă face parte dintre cei 22 de termeni comuni impuşi prin Anexa SL – Apendice2 al directivei „ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, 2013”.

Performanţa
Rezultat măsurabil
Nota 1: Performanţa poate fi apreciată fie în termeni cantitativi, fie în termeni calitativi
Nota 2: Performanţa se poate referi la activităţi de management, procese, produse, sisteme sau organizaţii

În numerele următoare vom continua periplul nostru prin prezentarea unor schimbări de termeni avuţi în vedere de Anexa SL, după care vom încerca să detaliem cerinţele acestei anexe.

Audituri critice (AuCrit - Audituri pentru identificarea problemelor / punctelor slabe)

Majoritatea auditurilor sistemelor de management se concentrează asupra constatării conformităţii acestora cu referenţialul ales. Metoda de lucru explicit declarată pentru aceste audituri este următoarea: Nu se caută în mod expres neconformităţi sau probleme, ci se caută dovezi care să demonstreze conformitatea. Prin acest mod de lucru nu se pune accent pe identificarea problemelor, ci pe identificarea cât mai multor dovezi care să probeze conformitatea.

QUASARO vă propune o altă viziune asupra auditurilor care pune accent numai pe identificarea problemelor ca surse de identificare a oportunităţilor de îmbunătăţire.

• Vreţi să ştiţi care sunt problemele cu care vă confruntaţi în activitatea de zi cu zi? 
• Vreţi să identificaţi cât mai multe oportunităţi de îmbunătăţire? 
• Vreţi să reduceţi pierderile? 
• Vreţi să creşteţi productivitatea? 

Atunci apelaţi la auditurile „critice” oferite de firma QUASARO. Aceste audituri au scopul declarat de a identifica numai şi numai ceea ce nu merge bine în organizaţia dvs. Ceea ce deja merge bine ştiţi dvs. mai bine decât oricine altcineva.

De ce să apelaţi la auditurile "critice" efectuate de QUASARO? 

• Auditori cu experienţă profesională îndelungată; 
• Auditori cu experinţă de audit îndelungată; 
• Primul auditor din România înregistrat IRCA face parte din echipa QUASARO; 
• Auditori cu experienţă de consultanţă îndelungată, buni cunoscători ai tehnicilor şi instrumentelor de rezolvare a problemelor. Această dualitate auditor – consultant asigură o bună acoperire a celor două faţete ale oricărei probleme: identificarea şi delimitarea problemei versus rezolvarea problemei. 
• Auditori înregistraţi IRCA sau care lucrează cu organisme de certificare de prestigiu cum ar fi LRQA şi AFAQ AFNOR INTERNATIONAL.

Domenii pentru care firma QUASARO poate asigura efectuarea unor astfel de audituri „critice” sunt:

• Subiecte generale: 
• Managementul calităţii; 
• Managementul mediului; 
• Managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale; 
• Managementul siguranţei alimentelor; 
• Managementul lanţului de aprovizionare - livrare (Supply chain) 
• Subiecte specifice: 
• Management operaţional; 
• Managementul resurselor umane; 
• Managementul producţiei; 
• Managementul aprovizionării.

Orice audit „critic” se finalizează cu un raport cuprinzător care include problemele constatate, dar şi soluţii pentru rezolvarea acestora. Nu în ultimul rând se poate organiza o întâlnire de prezentare a celor constatate cu principalii actori din cadrul organizaţiei auditate.

Un audit "critic" acum vă poate asigura un viitor mai bun mai târziu.